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隆基绿能董事长钟宝申:“我们正在重新定义BIPV”

2022-10-22 22:33:10 2854

摘要:2021年3月,隆基绿能收购森特股份27.25%股份的消息轰动光伏建筑一体化(BIPV)市场,由此开创了光伏企业和建筑公司合作的先河。作为隆基绿能董事长,钟宝申是这起收购案的决策者。毋庸置疑,作为屋顶分布式光伏的重要应用场景,BIPV领域是...

2021年3月,隆基绿能收购森特股份27.25%股份的消息轰动光伏建筑一体化(BIPV)市场,由此开创了光伏企业和建筑公司合作的先河。

作为隆基绿能董事长,钟宝申是这起收购案的决策者。


毋庸置疑,作为屋顶分布式光伏的重要应用场景,BIPV领域是一个万亿级的“蓝海”。在“双碳”目标驱动下,各大部委陆续出台政策扶持BIPV,这个潜力巨大的新兴市场也吸引了越来越多玩家疯狂涌入。

早在2016-2018年,分布式市场开始火爆,高额的财政补贴吸引了几乎所有光伏公司“跑马圈地”。竞逐中,隆基成为了最大“黑马”,分布式光伏安装量位居行业第一。但传统分布式光伏附着式安装形式的弊端,以及与业主产权不清晰、建筑新旧国标、补贴能否顺利拿到等问题的不断出现,让钟宝申从中嗅到了危机。

2017年10月,这位隆基战略家果断按下了分布式光伏项目开发的“停止键”。与此同时,钟宝申还按下了BIPV产品研发的“开始键”。“分布式光伏市场前景肯定没问题,只是产品出了问题。所以,我们希望打造出与屋面寿命周期相匹配、业主满意的BIPV产品。”钟宝申说。

经过三年努力,2020年7月13日,隆基首款装配式BIPV产品“隆顶”正式下线,标志着隆基BIPV产品正式具备量产条件。不过,在市场推广过程中,隆基又碰到另一个鸿沟。尽管隆顶得到了挑剔的建筑专家和业主的认可,但建筑屋面安装设计及施工的能力不足。


钟宝申认为,要想在BIPV领域大展拳脚,隆基必须补齐这个短板。最快的方式是收购一家优秀的建筑公司。于是,森特股份很快出现在呈给钟宝申的行业调研报告中。

在金属屋面这个细分领域,森特股份不仅是唯一一家上市公司,更是这个市场的绝对领先者,占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。BIPV市场玩家几乎绕不开森特股份。但森特股份创始人、董事长刘爱森对BIPV产品持强烈的排斥态度。早在2010年,他为森特的营销划下了一条红线,即森特作业的屋面,不建议加装光伏。

刘爱森的排斥态度在2021年春节前得到转变。当看到隆顶之后,他认为这款不一样的产品足以打消他的疑虑,森特股份的转型也有了抓手。为了此次收购,钟宝申专门飞往北京,说服刘爱森达成合作。隆基和森特联姻的故事由此成为BIPV市场的优美旋律。

如今,隆基和森特的联姻已经走过一年多,双方也于今年初举办的战略研讨会上正式决定启动“双品牌”战略。

事实证明,新战略的效果事半功倍。

从某种程度上来说,光伏和建筑业界有一个共识,隆基森特联姻的合作新模式,以及双方通过研发,不断完善建筑属性更强的产品,实际上重新定义了BIPV市场。

近期,钟宝申接受了媒体采访。在访谈中,他分享了隆基在BIPV产品研发过程中的经验教训,以及与森特联姻的整个过程。他还谈到隆基森特在BIPV业务方面的“野心”,但“天花板”有多高,关键取决于它们的项目交付能力。这才是钟宝申当下最关心的问题。


以下是专访实录:


问:能否谈谈隆基BIPV业务的发展历程?

钟宝申:隆基在屋顶分布式光伏领域的探索最早可以追溯到2016年,虽然起步较早,但走过不少弯路。2017年10月,我叫停了分布式光伏开发,已开发项目继续运营,但不再开发新项目。当时,隆基已开发项目达到700多兆瓦,超过1000座屋面光伏,在行业里排名第一。叫停的原因是在项目开发过程中,暴露出各种问题。如和业主之间的股权不清晰;屋顶的寿命和光伏的生命周期不一致——光伏的生命周期是25年,而屋顶加装光伏可能几年后会因为漏水导致翻修。

当时,国家推出建筑新标准,老房子屋面加装光伏要符合新标准,这让项目开发变得更加复杂。再加上当时我认为距离拿到补贴还遥遥无期。各种因素叠加,我下定决心叫停。2018年5月31日,国家发改委、财政部、国家能源局三部委联合印发《关于2018年光伏发电有关事项的通知》,主管部门开始整顿光伏市场,补贴大幅退坡。

“531新政”出台前,我们所有项目都已经结束,所以这个政策对隆基没有产生太大影响。倘若2017年10月不叫停,肯定会带来巨大损失。损失体现在三个方面:一是屋顶质量会越来越差,各种风险也随之而来;二是,531前和531后,光伏产业链采购的价格差会带来很大损失;三是,很多项目可能拿不到补贴。

不过,分布式光伏的市场前景肯定没问题,本质原因是产品。叫停分布式项目开发后,我们同时启动BIPV产品的研发,希望打造出与屋面寿命周期匹配的产品。我们很快组建研发团队,往这个方向投入研发。第一款产品很快研发出来,但并没有太多亮点。我建议他们跟建筑行业相关部门多沟通,寻找更好的方案。


现在产品是跟很多建筑专家沟通的成果。在建筑专家眼中,BIPV产品本质上要和建筑结合,要能解决荷载问题,具备防风、防火、防漏等基本功能。在这些方面,我们团队确实费了很大功夫,不仅要做各种实验,还要和粘胶厂商一起开发适合于BIPV的产品和涂具,最终保证产品能够达到25年的生命周期。经过3年不断改进,目前产品已经成熟。它看似朴实无华,却在应用过程中能够解决实际问题。


问:产品成熟了,下一个面临的问题是什么?

钟宝申:下一个问题是继续洞察客户的真实需求。虽然产品得到客户和设计院的认可,但在安装过程中发现,仅有光伏产品的研发能力还不够,更重要的是需要具备金属屋面围护的设计和施工能力。归根结底,客户需要的是一个会发电的屋面,必须先具备建筑属性,之后才是光伏属性。这也意味着,建筑排在第一位,因此交付方案很重要。但隆基缺乏这方面的能力。

我给团队提了一个目标,放弃光伏企业思维,把自己当成是建筑安装企业。为此,团队围绕金属屋面的施工企业做了大量调研,公司也招聘了不少建筑方面的人才。在此过程中,我一直在思考,隆基不是一个建筑安装企业,要想在短时间内把团队打造成建筑安装公司,这不是一朝一夕能够完成的。

原因很简单,客户相信隆基在光伏领域的专业能力,但凭什么相信隆基能把屋面建筑做好。于是,我有了另一个想法,找到金属屋面领域的龙头公司,然后把隆基的BIPV产品融入进去,由建筑公司来做,专业人干专业事。通过这种方式,快速补齐短板。确定方向后,团队花了两个多月时间对金属屋面的市场格局做了充分调研,最终确定将森特作为第一合作对象。

经过调研发现,森特占据了全国大型机场90%、汽车厂房70%、会展中心80%的市场份额。在金属屋面围护领域处于绝对领先地位。尤其是北京大兴国际机场的屋面由森特承建,足见森特的实力。基于上述判断,我们试图与森特达成合作。


问:与森特合作的谈判过程是怎样的?

钟宝申:从决定找建筑公司合作到收购森特股份,成为第二大股东,整个过程大概花了半年时间。去年春节前,刘总亲自来隆基调研,但当时的交流更多涉及业务合作,并没有涉及股权并购。

去年春节后,我到北京,和刘总在酒店开诚布公地进行谈判,谈判内容涉及股权合作。我们一致认为,双方合作的最终目的是一起开拓BIPV业务。双方对此的理念一致。企业经营过程中,双方能够在企业发展方向、企业发展道路及规范要求达成一致非常重要。有了这个基础,实际控制人与另外一个重要股东之间就不会出现重大分歧。对成立21周年的森特来说,今年正处于转型期。通过进军BIPV市场,可以向新能源赛道转型。最终,2021年3月,隆基收购森特27.25%股份,成为第二大股东。


问:但另一个问题出现,隆基森特合作后,会出现两个品牌,这个问题怎么解决?

钟宝申:的确如此,如果是控股,那肯定走单品牌路线。

关于品牌问题,我们经过深入研讨和思考后认为,将隆基打造成BIPV领域的单一品牌并不是最好方案,因为BIPV的建筑属性大于光伏属性。所以,我们认为采用“隆基+森特”双品牌战略应是最好选择,这也是客户最容易理解的方案。后来,事实也印证了双品牌战略的正确性。我们跟客户沟通时几乎没有障碍。客户既不担心屋面施工会带来风险,也不担心BIPV产品会有缺陷。

在建筑领域,隆基森特做光伏最专业;在光伏领域,隆基森特又是做建筑最专业的公司。双品牌战略降低了市场推广难度。包括机场、大型汽车制造厂、央企旗下的重工工厂的客户对隆基森特的信任度大大加深,项目谈判的进程往往都比较顺利。

如果按照以前的战略规划,隆基将自己打造成建筑企业,这个过程不仅漫长,而且包括建筑设计院在内的资源很难在短时间内对接上,设计院提出的一些问题,我们也回答不上来。因为对建筑设计师而言,在光伏建筑中,更重要的是建筑,而不是光伏。他们更关心的是,光伏能给建筑带来什么?

另一个重要障碍是,从事建筑行业需要各种资质。尽管隆基当时也取得了施工资质及其它低级别设计资质,但不具备更高级别资质。这个现实障碍也并非一朝一夕能够解决。而森特从事建筑行业已有20多年,具备各种高级别资质。所以,为什么不和市场上最优秀的企业合作?双方完全可以优势互补,发挥出1+1>2的效果。


问:目前看来,双品牌战略正在发挥正向作用。隆基森特已走过从0到1的过程,那么从1到100,还需要具备哪些条件?

钟宝申:按照目前的推广进度,这两年的增长会非常迅速。我们的策略是,2022年主要是打好基础。从拿下项目,到设计院出设计图纸,再到施工,一般需要半年工期。但从明年开始,项目会越来越多,像滚雪球一样。所以,接下来业务拓展可能不是核心,交付能力才是。交付能力决定产业规模。去年一年,隆基森特具备同时交付60多个项目的能力。如果明年增加到120个项目,我们的能力是否能支撑?所以,今年的重要任务是,加快项目交付能力建设。

今年,我们在上海召开了第一次战略研讨会,双方的高管都参加,会议的核心议题是研讨能力建设问题。研讨会正式确定森特向BIPV方向全面转型,将能力和资源投向BIPV业务。研讨会上,大家也讨论了一个问题,森特的天花板在哪?大家最终得出的结论是,天花板有多高,还是取决于交付能力。森特的优势在于,拿项目的难度低。但签约之后,如何完美交付非常重要。一旦交付出现问题,不仅增加后期维护成本,最重要的是会对口碑造成伤害。


问:如果交付能力提高,您觉得森特的未来成长空间有多大?

钟宝申:目前森特的营收规模是30多亿元。在传统的金属屋面市场,屋面板的销售价格约为200多元/平方米,而加上光伏,价格能够达到700-800元/平方米。

除新建建筑屋面外,老旧建筑屋面翻新也是一个巨大市场。针对老旧屋面翻新,我们提出的方案是免费为业主更换屋面。投资模式方面也进行了创新,业主既可以自投,也可以由我们找投资。

对业主而言,除能够得到新的屋面外,还能因加装BIPV享受电价折扣,使整栋建筑的能耗降低,更加节能。


问:在公司管理层面,隆基供应链管理中心、战略管理中心原总经理蒋东宇出任森特股份总经理。为什么做这样的选择?

钟宝申:与森特的合作敲定后,我们认为森特在BIPV市场将大有作为。但前提是森特的管理能力需要跟得上,相应的管理架构亟需做出调整。

合作之前,刘总一直兼任着森特总经理。刘总在管理上应更聚焦,重点把握企业发展方向及高端资源开发,而公司经营方面需要有人为他分担。


基于上述考虑,我们在内部对人才进行筛选,最终选定蒋东宇出任森特总经理。其中一个原因跟他的职业生涯有关。他的职业生涯前20年一直在大型全球化外资公司工作,来隆基之后主要负责供应链管理和战略管理,他的经验能够助力森特健康、快速发展。


问:隆基和森特联姻,以及隆基BIPV产品的特性,是否可以理解为正在重新定义BIPV?

钟宝申:可以这么认为。我们认为,未来不会再有单纯的金属屋面,未来的屋面一定是能发电、能节能的屋面。就像光伏一样。五年前,当做光伏展望时,我曾说过五年之后,光伏将随处可见,十年之后将与所有人的生活密不可分。现在,我对屋面的理解持同样的观点。今天,大家还只是听说BIPV,明天可能随处可见BIPV。从管理学的角度来看,这叫颠覆式创新。

从商业的角度来看,隆基和森特合作会有两方面的回报:一是BIPV产品上应用的光伏板,由隆基负责开发和制造,我们能够获得产品的正常收益;二是隆基是森特的重要股东之一,它的成功,即为隆基的成功。

从公司使命上来看,隆基的使命是把光伏产品应用到全世界,所以只要是有应用场景,我们都会不遗余力地去推广。还有一个变化是,隆基森特的合作,其实也开创了光伏公司和建筑公司强强联合的先河。我们双方合作后不久,行业内不少企业也纷纷与一些建筑企业签署合作。

尽管不同公司之间的合作模式不尽相同,但与建筑企业联手已经成为BIPV市场的发展趋势。从某种程度上来说,就像当年的金刚线切割技术的创新一样,隆基实际上是又一次引领了行业的发展潮流。

不论是金刚线还是如今的BIPV,实际上都离不开创新。在隆基的经营理念里,我们一定要贴近客户,寻找创新点。企业经营的本质在于差异化竞争。当一个产品、一项技术变得平庸,必须具备寻找新突破点的思维,想办法寻找更好的方案来满足客户的需求。所以,不断去创新的基因实际上早已融入到隆基的血液当中。即便是面对做得好的方面,我也会不断给团队提要求,紧盯客户需求,寻找自己可提升的空间。

(严凯)

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